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能者多劳,到底是不是个坑

发表于  01/11 06:30   约8分钟

  颇受年轻人关注的网红节目《奇葩说》已经落下第五季的帷幕。这一季的辩题设计显然更加针对“95后”人群,试图与这些初入职场的年轻人产生共鸣,比如那句常常在办公室听到的“能者多劳”,有人认为能者多劳是个人能力上升的台阶,有人认为能者多劳是对能力者的消耗,是不公平的表现。

 

  这一期的题目是“能者多劳是不是个坑”。说实话,即便对于混迹职场多年的“老鸟”来说,“能者多劳”这句话也意味深长, 但在节目中,无论是职场新人如詹青云,还是上市企业高管如高晓松,发言者的角度多是从职场人出发的,却忽略了其他重要的层面:如组织、团队以及领导等。如果从一个完整的管理视角来看,能者多劳到底是不是个坑呢?让我们来看看管理学家是怎么说的。

 

如果从一个完整的管理视角来看,能者多劳到底是不是个坑呢?图片来源:摄图网

如果从一个完整的管理视角来看,能者多劳到底是不是个坑呢?图片来源:摄图网

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从组织层面上来看,推崇能者多劳是个坑

 

  弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授罗布·克罗斯,宾夕法尼亚大学沃顿人力分析计划的研究人员雷布·雷贝利,以及沃顿商学院管理学和心理学教授亚当·格兰特在《团队协作泛滥?》(发表于《哈佛商业评论》2016年1月刊)一文就指出,他们在针对300多家机构进行了调研之后发现:公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中,20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到,自己有能力完成本职工作又乐于助人,因此被吸纳到重要的项目中,起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。

  研究发现,最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈:如果没有了他们,工作就难以推进。更糟的是,他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累,效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意,因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。可以预见的结果是,团队协作中过于倚重“能者”,一方面会让他们变得效率低下,另一方面,一旦能者离开公司,整个团队可能面临瘫痪。

 

从领导者角度来看,鼓励能者多劳是个坑

 

团队协作中过于倚重“能者”,一方面会让他们变得效率下,另一方面,一旦能者离开公司,整个团队可能面临瘫痪。图片来源:摄图网

团队协作中过于倚重“能者”,一方面会让他们变得效率下,另一方面,一旦能者离开公司,整个团队可能面临瘫痪。图片来源:摄图网

  “职业倦怠”是常见的职场发展瓶颈尤其对于高绩效者而言,这种经历并不罕见。英国一项为期五年的研究发现,在英国商界表现卓越的领导者之中,20%的人,他们的心理健康受到职业倦怠的影响。人们很容易将这样的倦怠归咎于高绩效者本身。人们对他们有着这样一个刻板印象,即便早已满负荷运转,他们依然应当做更多工作,他们就是应该把工作放在第一位,牺牲私人约会也在所不辞,因为他们是优秀员工。马特·普卢默作为一名创业者和前贝恩公司咨询师在为《哈佛评论》撰写的文章中就指出,许多公司和领导者都会有以下三种常见的做法,在不知不觉中,让那些最优秀的员工陷入崩溃。

  他们会让优秀员工着手处理最棘手的项目。“高绩效员工和他们的同事最大的区别在于,前者会被要求一遍又一遍地执行最困难的项目,”战略管理咨询公司的优秀经理莉萨表示。这不无道理:你当然会想让最厉害的人来做最重要的项目。但如果你一次又一次地让能者多劳,其实是对他们的最大伤害。

  领导者通常会利用高绩效者来支持团队中较弱的成员。莉萨描述了优秀员工经历的另一个独特视角:“你被视为模范员工,所以大家期待你支持弱者、指导他人。”虽然许多明星员工确实喜欢指导别人,但如果他们认为老板因此放了弱者一马,就会恼羞成怒。

  领导者会要求优秀员工做一些与工作无关的小事。莉萨表示:“作为一名优秀员工,大家都期望你成为文化载体、导师和其他人的资源。”比如 “你做PPT很厉害,可以帮忙做一张吗?”优秀员工把精力花在这些“小忙”上,会让他们感到自己一事无成。

  领导者不懂得珍惜优秀员工的精力和时间,不能帮他们处理好工作边界,一味鼓励能者多劳,到头来只会让优秀人才感到疲惫、愤怒、没有成就感,最终打击整体的团队效率。

 

从团队文化角度来看,提倡能者多劳是个坑

 

  看到这里,我们也很容易推测出,在前两种不恰当的人才管理策略之下,团队协作的效率势必受到影响。但对于团队的所有成员来说,损失远不止如此。提倡能者多劳,可能会很大程度上打击团队成员情绪,导致其他潜力人才流失。

明确的岗位责任、分工边界和友爱的团队文化,才是人才发展的最佳环境。图片来源:摄图网

明确的岗位责任、分工边界和友爱的团队文化,才是人才发展的最佳环境。图片来源:摄图网

  斯隆管理学院的名誉教授艾德佳·沙因(Edgar Schein)在他著名的“文化3层次”模型中指出,组织文化中最根深蒂固的元素也最不明显。举例来说,管理者的潜在假设是,让员工相互斗争能发挥各自最大潜能。他们对外却没有如此宣传,有时甚至意识不到自己在助长这种习气,不过领导和员工都能感受到。这样做也许能促进良性竞争,但同样有可能创建充满嫉恨的文化,瓦解信任,削弱员工协作能力。我们不能说鼓励能者多劳就是提倡内斗,但“能者多劳”也是这种常见的不成文的、潜在的文化。这些“潜在”文化都有一个共同特点,它们对团队情绪起着重要作用。

  沃顿商学院教授西格尔·巴萨德和乔治梅森大学管理学助理教授奥利维娅·奥尼尔就在《把脉组织情感文化》(发表于《哈佛商业评论》2016年1月刊)一文中指出,人们口中的企业文化通常是指认知文化,即理智层面上共同的价值观、规范、物件、以及指导组织发展壮大的设想。

  认知文化对组织成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因,组织成功的另一要素我们称之为群体的情感文化,即情感层面上共同的价值观、规范、物件、以及支配员工在工作中拥有、表达或是最好压抑何种情感的设想。认知文化往往借助口头传播,而情感文化通过诸如肢体语言和面部表情等非语言线索传播。

  关于情感改变人们在工作中行为的学术研究再次兴起(又称“情感革命”),但情感文化很少像认知文化一样被有意识地管理,而且经常根本没有得到管理,公司因此会蒙受损失。他们在过去10年的研究中发现,情感文化会影响到员工满意度、职业倦怠和团队工作,甚至还会影响一些硬性指标,例如财务业绩和缺勤率。大量实证研究表明,情感深刻影响到员工工作表现、敬业度与创造力、组织忠诚度和决策方式。正面情感总与较好的业绩、质量和客户服务相关——这一结论在不同岗位、级别和行业都成立。反过来说(短期可能有例外情况),诸如愤怒、悲伤和恐惧的负面情感通常会造成不良后果,包括业绩不佳和人员高流动率。我们可以试想一下,在一个一味提倡能者多劳的团队里,更可能产生哪种情感文化呢?

  综上所述,明确的岗位责任、分工边界和友爱的团队文化,才是人才发展的最佳环境。一个对人才、文化、团队竞争有着高效管理的公司对推崇能者多劳一定会非常谨慎,因为那可能意味着各种爬不出来的深坑。(作者:李源)

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明确的岗位责任、分工边界和友爱的团队文化,才是人才发展的最佳环境。

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